Pour en finir avec le management causal

L’approche déterministe dans le management structure non seulement les pratiques quotidiennes dans les entreprises, mais aussi – et c’est peut-être plus préoccupant – les articles des revues scientifiques. Pourtant, nos observations nous apportent quotidiennement des exemples bien éloignés de la représentation rassurante d’une organisation fondée sur le fait qu’un effet est le résultat d’un nombre limité et déterminé de conditions initiales. Nos capacités d’analyse réduites nous poussent à chaque instant à restreindre notre univers pour de pouvoir nous permettre caractériser au mieux les éléments avec lesquels nous interagissons et ainsi plus facilement adapter nos comportements et parvenir aux objectifs visés.

Le monde de l’entreprise n’échappe pas à la règle avec comme corollaire une inexorable tendance à la responsabilisation individuelle. On cherche des raisons, comme on cherche des coupables oubliant souvent qu’un évènement est la conjonction d’un ensemble de facteurs dont il est impossible de prévoir l’effet. Figé au stade du « pourquoi », l’esprit d’entreprise en perd la complexité de son fonctionnement. Les contextes social, macroéconomique, politique, climatique, personnel … sont autant d’éléments qui influencent les chances de réalisation d’un objectif que l’on s’efforce d’atteindre. Le ON, comme pronom indéfini, est ici clé dans notre réflexion. Car le fait collectif escamote de fait individuel. Manager revient à prendre des risques, à faire des paris, à risquer une orientation dont on est dupe de sa maîtrise.

Management systémique

La psychologie systémique nous a appris depuis longtemps à tenir compte des éléments d’une communauté pour traiter un symptôme individuel. Mieux encore, face à toute situation éléments considérés comme unitaires, il convient de s’interroger sur leur rôle dans le fonctionnement individuel et collectif. Quelle est la fonction régulatrice dans un groupe projet d’un collaborateur râleur ? Quel est le bénéfice d’une plainte récurrente que tous portent à l’encontre d’un fournisseur ? En quoi, le conflit ouvert entre deux personnes d’un service apporte-t-elle un équilibre à la dynamique du groupe ? Ces questions ont un sens dès lors que l’on s’autorise à y donner une réponse. En se focalisant sur le symptôme (ici le conflit, là l’incompétence …) et en l’appréhendant comme une cause directe d’un dysfonctionnement, on risque de mettre l’organisation en déséquilibre. Aborder la problématique collective sous l’angle individuel risque de nous faire passer à côté des modes de fonctionnement d’un groupe et dès lors de ses marges et opportunités de progrès.

La responsabilité n’est pas causalité

On peut aisément convenir que l’acte de jeter un déchet dans la nature ne rend pas son auteur à l’origine de la pollution. En revanche, si, plutôt que le déposer à cet endroit, chacune des personnes s’efforce de le mettre dans un processus de traitement ou de recyclage, alors la pollution peut être évitée. On est face ici à une responsabilité collective, qui se traite au plan individuel. Le management n’échappe pas à cette dimension. Le choix d’investir dans un outil de production pour le dirigeant d’une usine repose sur sa conviction que l’augmentation de la productivité permettra de mieux répondre aux demandes des clients, de rendre le travail des ouvriers moins pénible, etc. Ce choix stratégique peut-il tenir compte d’une crise des matières premières, d’un conflit géopolitique mondial pouvant déstabiliser l’économie local, etc. ? Les choix d’un manager reposent sur la vision qu’a ce manager d’un contexte au moment où sa décision est prise. La pertinence d’un choix au passé postérieur est un leurre délétère pour l’entreprise comme pour le manager.

Sortir de la causalité pour déculpabiliser

La recherche de responsabilité relève à n’en pas douter d’une posture défensive pour les autres protagonistes d’une situation. Qu’un autre que soi soit responsable est une défense collective bien connue. Cette défense vise notamment à préserver les Moi(s) mis en difficulté par l’atteinte aux valeurs personnelles. En rendant une seule personne responsable, on clôt un sujet difficile pour tous, on se prive d’une réflexion sur l’organisation du travail, sur le projet collectif. Dans une vision ainsi reconstruite, le manager se trouve seul face à une responsabilité à la causalité totale le mettant potentiellement dans de grandes difficultés personnelles. Etre la cause d’un évènement, atteint le Moi du manager du fait d’une culpabilité défensive pour les autres. Différentes réponses peuvent alors survenir : un management autoritaire et très responsabilisant pour les collaborateurs, ou un désengagement aux tonalités dépressives. Pour les autres managers, la mise en responsabilité totale d’un collègue risque de conduire à une inhibition personnelle, à un désengagement proactif, et génère un climat d’insécurité contraire aux attentes de protection et d’étayage

Vers un engagement collectif responsable

Si la responsabilité individuelle ne doit pas escamoter l’engagement pour le collectif, la responsabilité causale non seulement présente un risque psychosocial qu’il ne faut pas inconsidérer, mais également fait prendre le risque à une organisation de manquer les vrais leviers de progrès. Que ce soit dans les pratiques de développement individuel, dans les dispositifs d’évaluation, ou plus généralement dans toutes les situations où un objectif individuel est posé, la dimension collective doit être évoquée. Le management causal comme posture collective défensive doit être dépassée pour poser au centre du projet les valeurs partagées, la déclinaison de ses valeurs dans le fonctionnement de l’entreprise, la raison d’être de celle-ci. Au final, il convient de redonner à l’institution sa valeur primaire, c’est-à-dire la valeur d’un lieu de partage, de co-construction, mais également d’un lieu de protection où l’on s’y retrouve en sécurité pour pouvoir oser, pour pouvoir créer. C’est en laissant s’exprimer l’incertitude inhérente à tout système complexe, et se libérant du déterminisme que les meilleures opportunités de progrès pourront s’exprimer. Mais pour cela, il faut aussi oser perdre un peu de maîtrise …

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