Stretch assignment : Mettre la motivation au cœur d’un dispositif réussi

Le stretch assignment est une pratique managériale qui consiste à mettre un collaborateur dans une position où ses compétences a priori sont insuffisantes pour lui permettre de réaliser les missions confiées, mais où son potentiel de développement lui permettra de progresser et – à terme – d’acquérir les compétences suffisantes. Cette pratique largement utilisée de façon consciente ou non, permet de remarquables résultats tant pour le collaborateur qui se trouve en situation écologique de développement professionnel, que pour l’entreprise qui place ce développement au plus près de son activité et loin des formations ou des accompagnements trop souvent déconnectés de la réalité du métier. Comment faire de cette pratique un outil efficace et performant tant pour les organisation (management et RH), que pour les collaborateurs concernés ?

L’environnement, un élément clé du stretch assignment

Le dispositif repose sur un principe bien connu des psychologues du développement et des formateurs, et que Jean Piaget a largement développé tout au long sa carrière. Il s’agit du principe d’assimilation/accommodation. Lorsqu’une une personne est face à une situation connue mais plus complexe ou sensiblement différente de celles rencontrées précédemment, il développe son habileté à utiliser les schémas de pensée préexistants pour faire face à cette situation, c’est l’accommodation. C’est le cas lorsque l’on change de voiture, il nous faut un peu de temps pour réinvestir les automatismes acquis par le passé à l’ergonomie du nouveau véhicule. Lorsque cette accommodation est insuffisante, il est nécessaire de développer de nouveaux schémas de pensée ou d’action, c’est l’assimilation. C’est le cas lorsqu’on doit apprendre à utiliser un nouveau logiciel, dans un domaine totalement différent de ceux que l’on connait parfaitement.

On constate dans cette approche de l’apprentissage la place centrale donnée à l’environnement pour permettre aux nouvelles capacités de se développer. Mais Piaget insiste aussi sur un autre élément important, c’est l’adéquation entre le stade de développement de la personne avec ce que l’environnement exige de lui. Si Piaget est avant tout un développementaliste, il est utile – partant de son travail – de reposer les bases de ce qui sera la bonne réussite d’un stretch assignment pour des adultes en entreprise.

Trouver le bon niveau de stretch

Si l’on nous demande de sauter 2m20 en hauteur, il est fort probable pour la plupart d’entre nous que nous n’irons pas tenter l’essai. Cet objectif est bien trop haut, sans grand intérêt sinon risquer de se blesser. A l’inverse, si l’on nous demande de sauter 60 cm, il est fort probable que nous irons faire l’exercice une fois ou deux, pour faire plaisir, mais que rapidement la lassitude nous emportera. Si l’on nous demande de sauter 1m20 ou 1m30, l’enjeu est différent. Là, le coach semble confiant, le challenge est là. Il est probable que nous n’y arriverons pas du premier coup, mais rapidement, avec un accompagnement technique et un entraînement approprié, on devrait y parvenir. C’est ce que Vygotsky a appelé la zone proche (ou proximale) de développement. Ce petit espace intermédiaire entre ce qui est acquis et ce qui ne l’est pas, en d’autres termes que l’on se sent capable de réaliser avec une (petite) aide, est précisément le bon niveau de « stretch ». Il reste une question : comment déterminer le niveau de la barre ? Comment assigner le juste niveau de difficulté à un collaborateur ?

La dynamique motivationnelle : le niveau de difficulté comme un choix personnel et itératif du collaborateur

On le voit clairement, la question se pose au niveau du moteur et donc de la motivation. Viau a proposé un modèle simple qui permet de poser les idées clairement. Il considère (i) les sources de la motivation, (ii) les manifestations sur les comportements d’apprentissage, et (iii) l’effet que cela produit en termes d’acquisition de compétences avec en rétroaction l’influence produite sur les sources de la motivation.

Dynamique motivationnelle (d’après Viau, 2009)

Les sources de la dynamique motivationnelle sont multiples et complexes. Elles tirent leur essence dans la perception qu’a l’individu :

  • de la valeur de l’activité (quelle est le sens, le pourquoi de l’activité demandée)
  • de la compétence perçue pour répondre à la demande (suis-je capable de réussir ?),
  • du sentiment de contrôle sur l’action (sentiment d’autonomie, maîtrise du déroulement).

La question de la perception est par nature subjective, interprétative. Le collaborateur assigné à une mission ou une tâche porte un jugement interprétatif sur sa position. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise perception, cette perception ne peut souffrir d’aucun jugement. Le stretch assignement étant par nature une opération de développement, elle génère un stress, une tension, moteur essentiel à tout apprentissage. Toute opération de mobilité et en particulier un Stretch Assignment doit donc s’accompagner de la part du manager d’une acceptation de cette perception.

L’acceptation de cette perception comme élément source de la dynamique motivationnelle est donc d’une part à accepter, et d’autre part à accompagner par l’organisation. Premièrement, l’explication du sens, du projet adressé par la mission est essentiel. Deuxièmement, l’évaluation et l’appropriation des compétences utiles deviennent clé pour permettre une perception plus juste de l’adéquation entre ce qui est perçu et ce qui est nécessaire à la mission assignée. Troisièmement, il est indispensable de proposer au collaborateur l’autonomie à laquelle il aspire, autonomie que l’on peut définir comme la capacité à décider de l’accompagnement opérationnel qu’il juge nécessaire à son travail.

Ces sources perceptives et donc subjectives de la dynamique motivationnelle sont donc les éléments indispensables à la mise en œuvre des apprentissages. Sans elle, pas d’apprentissage.

On peut considérer les comportements d’apprentissage de deux manières. Il s’agit d’une part de l’engagement cognitif, et d’autre part de la persévérance. L’engagement cognitif renvoie à l’ensemble des processus en œuvre dans le développement des compétences (attention, mémoire …), c’est l’effort mental déployé au cours d’un apprentissage. On y trouve les stratégies d‘apprentissage (répétition, élaboration, organisation …). La persévérance renvoie à l’énergie que le collaborateur est prêt à mobiliser sur la durée pour permettre à ces apprentissages de prendre effet.

La motivation est un système dynamique dans la mesure où le développement des compétences issu des comportements d’apprentissage permet d’alimenter les sources de la dynamique motivationnelle. Par un apprentissage contrôlé et supervisé, le collaborateur parvient à percevoir le développement de ses capacités, renforce le sentiment de contrôle et incidemment se saisit de manière plus fine du sens et donc de la valeur de sa propre activité. On le voit nettement, le choix du juste niveau de difficulté d’une tâche est donc un processus itératif, et prenant appui en premier lieu sur la perception qu’a l’individu de faire face aux missions confiées et à l’enjeu de celles-ci pour lui et pour l’organisation. Quels sont les facteurs pouvant influencer cette dynamique vertueuse et comment l’organisation peut y faire face ?

Des facteurs externes influençant la dynamique motivationnelle

On peut distinguer 4 catégories de facteurs influençant la dynamique motivationnelle du collaborateur :

  • les facteurs sociétaux (les valeurs, la loi, la culture …),
  • les facteurs organisationnels (les règlements de l’entreprise, la rémunération …),
  • les facteurs relationnels (climat de travail, relation avec le manager …),
  • les facteurs personnels (famille, amis, engagements extra-professionnels).

Les facteurs sociétaux renvoient au rapport à la loi, aux valeurs etc … L’engagement du collaborateur sera d’autant plus important que la mission demandée est compatible avec sa représentation de ce qu’il est juste et convenable de faire. L’appréciation de ce système de valeur et du rapport aux exigences sociétales est ainsi nécessaire tant de la part de l’organisation que de la part du collaborateur. La bonne adéquation de ces deux systèmes est ainsi incontournable pour un stretch assignement réussi.

Les facteurs organisationnels renvoient à la relation entre le collaborateur et son institution, institution prise ici comme une entité globale. Ils renvoient à des notions comme « on est bien reconnu pour notre travail », « l’entreprise est sensible à des collaborateurs heureux … », etc. Incidemment, ces notions trouvent échos par « j’ai envie de contribuer à la réussite de mon entreprise » … On est ici au cœur de ce qu’il est commun d’appeler l’engagement.

Au plus proche du collaborateur, on trouve les facteurs relationnels. C’est la relation avec ses pairs, collaborateurs, partenaires … un climat positif, favorable où chacun est reconnu dans sa singularité. Si la recherche de diversité fait florès dans les opérations de mobilité ou de recrutement, il est aussi indispensable de prendre en compte la capacité des équipes proches à intégrer un collaborateur au système de pensée différent, aux comportements singuliers, cette capacité repose d’abord et avant tout dans l’acceptation de cette singularité.

Les facteurs personnels enfin sont nécessaires à prendre en compte. Les contraintes familiales (vie de famille, conjoint, enfants …), les engagements extra-professionnels (activités associatives bénévoles, culturelles ou sportives …), les relations sociales en dehors de l’environnement professionnel d’une manière générale sont clés. Faute d’une juste considération, ils constitueront un facteur externe à l’entreprise aisément mobilisable pour un désengagement en cas de difficulté importante rencontrée dans la réalisation des missions.

Faire du stretch assignement une mobilité réussie : des objectifs et un accompagnement formatif partagés

L’enjeu d’un stretch assignment réussi est pour l’entreprise la réussite de la mission confiée, et pour la personne concernée un développement professionnel satisfaisant avec en corollaire une estime de soi renforcée. Pour les deux parties, l’engagement – vu ici comme la satisfaction réciproque d’une collaboration équilibrée – est renforcé. Le dispositif doit être itératif et à chaque étape, reposer la question des sources, des apprentissages, des feed-backs et des éventuels facteurs en jeu.

Sur le plan des sources,

  • S’assurer d’une rencontre des valeurs, du sens du projet, de l’enjeu pour l’entreprise de la mission à réaliser. Cette étape indispensable vise à neutraliser opportunités de désengagement du collaborateur. Elle permettra de mettre l’ensemble des ressources à la tâche et à son développement, plutôt qu’au conflit de valeurs qu’il pourrait rencontrer, et incidemment au bien-être du
  • Faire le bilan des compétences du collaborateur. Un bilan des aptitudes acquises et de celles à développer au regard de la mission. Ce bilan le plus partagé et accepté par le collaborateur permet une vision précise du mandat formatif du stretch assignement. Exhaustif en début de mission, il est amendé des apprentissages nouveaux tout au long du parcours.
  • Préciser l’ambition du collaborateur. Nous l’avons vu, la motivation est un processus dynamique et donc évolutif. Il est résolument subjectif et repose sur des bases interprétatives. L’ambition est l’objectif, le but à atteindre, elle est donc plus figée, moins labile. L’ambition est personnelle et comporte le plus souvent une dimension symbolique qu’il est prudent d’explorer.
  • Co-définir les étapes intermédiaires. Il ne pleut que des gouttes, pas des océans. Chacune des étapes est précisée et partagée avec le collaborateur. Chacune des étapes est l’occasion de faire le point sur l’étape suivante. La réalisation d’une étape doit être matérialisée par des réalisations précises, et accompagné d’un bilan des compétences acquises. Pour répondre à la question de l’autonomie et du sentiment de contrôle, ces étapes intermédiaires seront définies en priorité par le collaborateur lui-même.

Sur le plan des facteurs :

  • Le stretch assignment est l’occasion de tout se dire, de partager l’ensemble des éléments en jeu, à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. L’objectif est de s’assurer de l’alignement des planètes. Le risque est fort pour toutes les parties, neutralisons ces risques.
  • La question de la confiance est clé. Le collaborateur doit avoir confiance en son manager et en son organisation comme l’organisation et le manager ont confiance en lui. Confiance, c’est-à-dire pouvoir se fier l’un à l’autre.

Sur le plan des apprentissages :

  • Définir les solutions d’accompagnement, de formation que l’entreprise met en œuvre, et que le collaborateur est prêt à accepter.
  • Ces accompagnements doivent être définis au plus tôt, à chaque étape du dispositif, et initiés par le collaborateur lui-même.
  • La persévérance est indispensable à des apprentissages sur la durée. L’énergie à cette persévérance est intrinsèque si le collaborateur perçoit la réalisation de ses projets par des indicateurs objectifs, ou extrinsèque si des solutions d’étayages externes sont mis en œuvre (coaching par ex.).

Envisager le stretch assignment par le moyen des motivations, des valeurs, remet le collaborateur au centre de l’enjeu. Une approche subjective par nature, subjectivité qui est alors le carburant du moteur des apprentissages. L’individu apprend par l’action, l’entreprise supervise, accompagne et soutient, en laissant à chaque étape le collaborateur responsable de ses choix. Un niveau de performance approprié, un contrôle de son autonomie, et un soutien convenable sont alors les trois clé d’une mobilité réussie.

A l’ère du Big Data : Entre prédiction et normalisation quelle place à l’évolution ?

Le développement des outils digitaux, l’hyperconnection de chacun, nous conduit à produire mais surtout à mettre à disposition une énorme quantité d’information. Cette information nous permet de connaitre en temps réel des comportements, d’optimiser des campagnes de communication, de recruter la bonne personne pour le bon poste, etc. Nous mettons à chaque moment de l’information à disposition pour en retour nous satisfaire d’une offre de service au plus près de nos attentes.

L’analyse statistique de ces « Big Datas » augmente la probabilité d’une réussite si les facteurs convergents coexistent. Les recherches récentes en sciences cognitives, soulignent la nature probabiliste de la décision. La probabilité est un outil de décision, avec en corollaire sur le plan individuel des biais cognitifs bien connus dans le jugement (préjugé …), le raisonnement (disponibilité … ), induisant même des glissement comportementaux (Conformisme … ).

Fort heureusement, l’augmentation du nombre des données neutralise en partie ces biais à travers une systématisation des analyses là. Si on s’en tient à la cognition humaine, les effets de récence et de primauté nous permettent certes une rapide adaptation aux variations de l’environnement, mais ils peuvent aussi altérer notre jugement en surpondérant certaines informations.

En neutralisant les biais cognitifs, en systématisant l’analyse faite sur ces « big datas », on risque toutefois d’en oublier l’évidence : on ne traite que des informations disponibles. Les informations non disponibles échappent à notre traitement. Les processus inférentiels empreints de complexité c’est-à-dire littéralement d’incertitude renvoient à une abstraction qui échappe pour une grande partie au traitement mathématique pour autant que ces données ne soient pas disponibles. Concrètement, en dehors du besoin, l’appétence d’un individu (ou d’un groupe d’individus) pour un objet de consommation implique des transferts conceptuels similaires à la métaphore. Cette métaphore est construite selon des processus langagiers dont la portée est difficilement prédictive, et sont décrits comme des comportements erratiques voire perçus comme aléatoires.

L’usage de la mathématique sur les bigs data pour prédire les comportements est utile pour ajuster une offre (prévision du trafic, anticipation d’un besoin en énergie etc.), elle l’est moins si elle est utilisée à des fins de décision.

Dans le recrutement prédictif peut nous conduire à identifier des profils A ayant les meilleures chances de succès pour un poste B … au regard des évènements passés. Qu’en est-il des comportements futurs ? Qu’en est-il des circonstances qui échappent à la donnée disponible ? Le propre du progrès est l’inattendu, l’incertain. L’évolution se construit dans l’accidentel au sens ce circonstances non déterministes d’un comportement à venir. Lorsqu’elle est utilisée à des fins prédictives, la Big Data risque de nous confiner à une approche normative qui flirte avec les limites de l’éthique … The Bell Curve.

Pour en finir avec le management causal

L’approche déterministe dans le management structure non seulement les pratiques quotidiennes dans les entreprises, mais aussi – et c’est peut-être plus préoccupant – les articles des revues scientifiques. Pourtant, nos observations nous apportent quotidiennement des exemples bien éloignés de la représentation rassurante d’une organisation fondée sur le fait qu’un effet est le résultat d’un nombre limité et déterminé de conditions initiales. Nos capacités d’analyse réduites nous poussent à chaque instant à restreindre notre univers pour de pouvoir nous permettre caractériser au mieux les éléments avec lesquels nous interagissons et ainsi plus facilement adapter nos comportements et parvenir aux objectifs visés.

Le monde de l’entreprise n’échappe pas à la règle avec comme corollaire une inexorable tendance à la responsabilisation individuelle. On cherche des raisons, comme on cherche des coupables oubliant souvent qu’un évènement est la conjonction d’un ensemble de facteurs dont il est impossible de prévoir l’effet. Figé au stade du « pourquoi », l’esprit d’entreprise en perd la complexité de son fonctionnement. Les contextes social, macroéconomique, politique, climatique, personnel … sont autant d’éléments qui influencent les chances de réalisation d’un objectif que l’on s’efforce d’atteindre. Le ON, comme pronom indéfini, est ici clé dans notre réflexion. Car le fait collectif escamote de fait individuel. Manager revient à prendre des risques, à faire des paris, à risquer une orientation dont on est dupe de sa maîtrise.

Management systémique

La psychologie systémique nous a appris depuis longtemps à tenir compte des éléments d’une communauté pour traiter un symptôme individuel. Mieux encore, face à toute situation éléments considérés comme unitaires, il convient de s’interroger sur leur rôle dans le fonctionnement individuel et collectif. Quelle est la fonction régulatrice dans un groupe projet d’un collaborateur râleur ? Quel est le bénéfice d’une plainte récurrente que tous portent à l’encontre d’un fournisseur ? En quoi, le conflit ouvert entre deux personnes d’un service apporte-t-elle un équilibre à la dynamique du groupe ? Ces questions ont un sens dès lors que l’on s’autorise à y donner une réponse. En se focalisant sur le symptôme (ici le conflit, là l’incompétence …) et en l’appréhendant comme une cause directe d’un dysfonctionnement, on risque de mettre l’organisation en déséquilibre. Aborder la problématique collective sous l’angle individuel risque de nous faire passer à côté des modes de fonctionnement d’un groupe et dès lors de ses marges et opportunités de progrès.

La responsabilité n’est pas causalité

On peut aisément convenir que l’acte de jeter un déchet dans la nature ne rend pas son auteur à l’origine de la pollution. En revanche, si, plutôt que le déposer à cet endroit, chacune des personnes s’efforce de le mettre dans un processus de traitement ou de recyclage, alors la pollution peut être évitée. On est face ici à une responsabilité collective, qui se traite au plan individuel. Le management n’échappe pas à cette dimension. Le choix d’investir dans un outil de production pour le dirigeant d’une usine repose sur sa conviction que l’augmentation de la productivité permettra de mieux répondre aux demandes des clients, de rendre le travail des ouvriers moins pénible, etc. Ce choix stratégique peut-il tenir compte d’une crise des matières premières, d’un conflit géopolitique mondial pouvant déstabiliser l’économie local, etc. ? Les choix d’un manager reposent sur la vision qu’a ce manager d’un contexte au moment où sa décision est prise. La pertinence d’un choix au passé postérieur est un leurre délétère pour l’entreprise comme pour le manager.

Sortir de la causalité pour déculpabiliser

La recherche de responsabilité relève à n’en pas douter d’une posture défensive pour les autres protagonistes d’une situation. Qu’un autre que soi soit responsable est une défense collective bien connue. Cette défense vise notamment à préserver les Moi(s) mis en difficulté par l’atteinte aux valeurs personnelles. En rendant une seule personne responsable, on clôt un sujet difficile pour tous, on se prive d’une réflexion sur l’organisation du travail, sur le projet collectif. Dans une vision ainsi reconstruite, le manager se trouve seul face à une responsabilité à la causalité totale le mettant potentiellement dans de grandes difficultés personnelles. Etre la cause d’un évènement, atteint le Moi du manager du fait d’une culpabilité défensive pour les autres. Différentes réponses peuvent alors survenir : un management autoritaire et très responsabilisant pour les collaborateurs, ou un désengagement aux tonalités dépressives. Pour les autres managers, la mise en responsabilité totale d’un collègue risque de conduire à une inhibition personnelle, à un désengagement proactif, et génère un climat d’insécurité contraire aux attentes de protection et d’étayage

Vers un engagement collectif responsable

Si la responsabilité individuelle ne doit pas escamoter l’engagement pour le collectif, la responsabilité causale non seulement présente un risque psychosocial qu’il ne faut pas inconsidérer, mais également fait prendre le risque à une organisation de manquer les vrais leviers de progrès. Que ce soit dans les pratiques de développement individuel, dans les dispositifs d’évaluation, ou plus généralement dans toutes les situations où un objectif individuel est posé, la dimension collective doit être évoquée. Le management causal comme posture collective défensive doit être dépassée pour poser au centre du projet les valeurs partagées, la déclinaison de ses valeurs dans le fonctionnement de l’entreprise, la raison d’être de celle-ci. Au final, il convient de redonner à l’institution sa valeur primaire, c’est-à-dire la valeur d’un lieu de partage, de co-construction, mais également d’un lieu de protection où l’on s’y retrouve en sécurité pour pouvoir oser, pour pouvoir créer. C’est en laissant s’exprimer l’incertitude inhérente à tout système complexe, et se libérant du déterminisme que les meilleures opportunités de progrès pourront s’exprimer. Mais pour cela, il faut aussi oser perdre un peu de maîtrise …

Ne pas être dupe de l’évaluation de la personnalité

« L’esprit est structuré comme un langage »,

« L’esprit est structuré comme un langage », cette hypothèse présentée comme un aphorisme par Le Ny en 2006 dans le prolongement du « L’inconscient est structuré comme un langage » de Lacan pose la question de la caractérisation de cet esprit et donc des aspirations personnelles, des valeurs, bref de ce que plus largement on peut mettre sous la bannière de la personnalité. L’expérience de tous les jours nous apprend la polysémie du langage : le sens d’un message dépend largement du contexte dans lequel il est prononcé, de la personne qui le prononce, et de celle qui l’entend. « J’apprends le français » n’a pas la même signification si cette phrase est prononcée par un enseignant de collège, par un étranger vivant en France, ou par un académicien.

L’usage des inventaires pour caractériser la personnalité

La caractérisation de la personnalité dans les évaluations professionnelles est jugée non seulement utile, mais aussi nécessaire par la plupart des praticiens des ressources humaines. Et c’est à travers le langage que passe cette caractérisation. Très concrètement, il convient de faire « dire » directement ou indirectement à un participant les éléments qui structurent sa personnalité. Ce praticien se trouve au carrefour de contraintes qu’il lui est complexe de concilier : il doit explorer les éléments de langage de la personne évaluée, il doit les retranscrire pour un commanditaire (un service des ressources humaines), et ce, en passant par le filtre de son propre langage et donc de sa propre structure.

Pour aider ces praticiens, des questionnaires (ou inventaires) de personnalité inondent les catalogues de nombreux cabinets RH avec pour ambition de mettre au premier rang l’objectivité de la mesure. Ces questionnaires font généralement converger vers un élément caractérisant un trait de personnalité : des propositions, des comportements, des attitudes ou des préférences. Ce trait de personnalité est traduit dans un score, lequel est le plus souvent comparé à une population de référence. Au final, la personnalité d’une personne est caractérisée par l’outil (i) à partir de la définition a priori de l’auteur du questionnaire, (ii) en fonction d’une population de référence. L’usage de cet outil ajoute donc à l’appréciation des éléments de personnalité 2 contraintes supplémentaires (le concepteur de l’outil et la population de référence) aux 3 citées plus haut (le participant, le commanditaire, et le praticien). La complexité confine alors à un repli normatif et simplificateur au paroxysme duquel on trouve l’évaluation chiffrée voire colorée …

Remettre le participant comme acteur de son évaluation

L’appréciation de la personnalité revient donc à remettre le participant (finalement le principal bénéficiaire) au cœur du dispositif, et précisément – puisqu’on parle de sa structure – y remettre le discours de ce participant. La valeur ajoutée du praticien n’est ainsi plus que de questionner sur les éléments de cette structure et de recueillir le discours correspondant.

Le compte-rendu de cet entretien rédigé par le praticien est de fait une résonance entre le discours du participant, le discours du praticien, le discours afférent à l’éventuel questionnaire utilisé, le discours de la population de référence, et le discours a priori du commanditaire (DRH, futur employeur …). La restitution d’un entretien de cette nature qu’il soit ou non outillé par un inventaire de personnalité vise à proposer un compte-rendu (l’agrégation de ces différents discours) qui permettre au participant de réagir et de produire un discours qui ait du sens.

De l’incomplétude de l’évaluation de la personnalité

Cette incomplétude est structurelle de l’activité de l’évaluation des personnes. Les structures mentales sont propres à chacun (individuels et institutionnels) et pour une grande partie inaccessibles puisque inconscientes. Restituer dans un discours aussi riche soit-il ne peut que relever d’approximations que la nature du langage impose à nous. Afficher un questionnaire objectif, une démarche sure est un leurre, que chaque praticien vient vite à dépasser, mettant – on peut le souhaiter – un peu d’humilité quant au discours de vérité qu’il peut tenir.

La compréhension de cet article est aussi un leurre, l’important n’est pas que le lecteur comprenne le message de l’auteur, mais que le discours qui sous-tend ce message permette une représentation qui fasse sens chez le lecteur.